En esta era digital, comenta, hacer estrategia es encontrar el “mix” ideal entre explotar el negocio actual y explorar nuevos negocios

Desde hace 17 años, Álvaro Burgos es CEO de la firma consultora IAG Group, donde ha ejecutado proyectos para más de 100 clientes y ha dirigido más de 180 consultorías de Planeación Estratégica, Modelos de Gestión Empresarial, Innovación de Modelos de Negocios, Gestión de Procesos, Mejora Continua, Gestión de Proyectos, Alineación Organizacional, Fortalecimiento del Capital Humano, en Colombia, Venezuela, Panamá, Caribe, Perú, Bolivia y Ecuador.

Para él, cada proyecto que ha desarrollo ha sido un reto, y una experiencia diferente y emocionante. “Para mí, estar frente a un grupo de directivos, analizar con ellos la situación de la organización y explorar en conjunto los posibles caminos realmente me llena profesional y personalmente. Todos tienen un grado de complicación, pero siempre los que son en el sector público son más complicados, por el riesgo que uno asume. He asesorado a altas autoridades de gobiernos y municipios, y el factor político suele ser el más difícil de manejar, porque están en juego diversos intereses, y uno como consultor solo piensa en el bien común”, señala.

Burgos es Master in Science en Calidad y Productividad del TEC DE MONTERREY, México; Ingeniero Químico de la Escuela Politécnica Nacional de Ecuador; es candidato a PhD en Administración Estratégica por CENTRUM-CATOLICA de Lima; y especialista en Gestión Estratégica e Innovación de Negocios. Además, se desempeña como profesor del MBA en Calidad y Productividad de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, dictando la cátedra de Gestión Estratégica e Innovación desde 2004; y es instructor de Programas del IDE en Quito.

A lo largo de su carrera ha sido profesor invitado del programa MBA de CENTRUM de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y profesor de la carrera de Ingeniería Industrial en la Universidad San Francisco de Quito. Igualmente, ha participado como expositor de Seminarios Internacionales, entre ellos "Balanced Scorecard y Capital Humano", en Caracas, Bogotá y Panamá; "Balanced Scorecard y Mapas Estratégicos", "Balanced Scorecard y Toma de Decisiones", "Liderazgo y Ejecución", junto a Robert Kaplan en Quito; y “Strategy Execution 2020”, junto a Jeroen De Flander en Quito.

Por su experiencia y exitosa trayectoria, consultamos con él sobre su visión del proceso de transformación digital en las empresas.

En IAG Group, ¿cómo ha sido el proceso de renovación de los servicios para adaptarse a la era digital?

Realmente ha sido un desafío para nosotros. Desde el 2018 iniciamos, explorando nuevas áreas del conocimiento respecto a las empresas, pero no fue sino hasta la pandemia cuando verdaderamente nos reinventamos. Investigué mucho y me apoyé en colegas que habían asesorado a las más grandes empresas de Latinoamérica para reestructurar nuestro portafolio de servicios. Logramos ubicarnos en la nueva década, entender lo que los clientes necesitan y explorar las tendencias actuales. Con ello, lanzamos nuevos servicios como la transformación ágil, la transformación digital y la resiliencia organizacional. Creo que hoy estamos muy sintonizados con las verdaderas necesidades de las empresas.

Sabemos que no existe un abc para diseñar una estrategia de negocios que dé los resultados esperados, pero ¿cuáles son los elementos que no se pueden obviar y que son coincidentes en todo proceso de diseño de estrategia e innovación?

Una estrategia es tan personalizada que debe ser el ADN de la organización. Lo primero es realizar un excelente análisis de la situación actual. Ahí la clave es analizar el modelo de negocio y entender la forma en que la empresa crea, entrega y captura valor. En ese espacio se pueden encontrar las oportunidades de mejora. En esta nueva década, hacer estrategia es encontrar el “mix” ideal entre explotar el negocio actual y explorar nuevos negocios. ¿Cuánto del uno y cuánto del otro? Pues ahí está la magia.

¿Cuáles considera que son las claves para liderar la transformación digital de una empresa? ¿Qué características debe tener el líder y qué debe dejar atrás?

El principal factor para iniciar y tener éxito con cualquier tipo de transformación, incluyendo la digital, es la cultura organizacional. Ningún cambio se podrá hacer si inicialmente no se cambia la mentalidad de los colaboradores. Es decir, el factor humano predomina todo proceso de transformación. Solo cuando las personas tienen la voluntad y la capacidad de cambiar su “chip”, se pueden adaptar procesos y tecnologías a un nuevo entorno. En ese sentido, el liderazgo juega un rol principal. El líder debe romper sus esquemas y taras para tomar el riesgo de cambiar. Debe sentir la urgencia de “descongelar” a la organización en función de mejores resultados. Eso requiere de templanza y determinación. Debe ser un líder humano, que aliente y estimule a su equipo. Pero, sobre todo, que sea un ejemplo en hacer las cosas con sus manos, mente y corazón.

¿Es imprescindible adoptar un enfoque holístico del negocio en esta nueva era digital?

Por supuesto. Ahora entendemos a las organizaciones más como un organismo que como una máquina. Eso implica que debemos gestionar todas las aristas de la misma. En esta década es imprescindible contar con un propósito que busque un fin que va más allá de los resultados meramente financieros. Como dije antes, transformar la cultura, la forma de pensar y actuar de las personas que hacen la empresa. La era digital requiere de otras competencias, tanto duras como blandas, por lo que el factor humano incide significativamente, en especial si hablamos de flexibilidad y capacidad de adaptación . Durante la pandemia se me ocurrieron tres características para las empresas de esta década, y a esta idea la llamé empresas “AIR”: ágiles, inteligentes y resilientes.

¿Cuál es la relevancia que toma el equipo humano en el proceso de transformación digital de una organización?

La transformación digital empieza desde las personas. Inicia desde la urgencia por evolucionar, la cual es una sensación absolutamente humana. Continúa con el cambio de mentalidad, para arriesgar por la innovación. Solo las personas de la organización pueden reinventarla; solo ellas tienen la “chispa” que puede encender el fuego de la transformación. Los procesos, las máquinas, los sistemas, los manuales están ahí para ser una herramienta que usan las personas para cumplir objetivos. Por consiguiente, no hay transformación digital sin personas con mente abierta y voluntad de mejorar.

Tiene experiencia en diversos proyectos en la Región Andina, ¿cómo está la región en términos de transformación digital? ¿Está bien posicionada en la carrera por la digitalización que lleva el mundo?

La Región Andina me parece muy diversa. Tenemos a Colombia, cuyo entorno empresarial está a la par de Chile o México, que son los líderes latinoamericanos en términos de transformación digital. Perú ha tenido avances muy importantes, especialmente en el sector financiero. Ecuador tiene un rezago. Es curioso ver que el empresario ecuatoriano arriesga poco respecto a la adopción de nuevos modelos. Venezuela y Bolivia igualmente tienen una brecha digital importante. Dentro de los mismos países andinos hay diferencias enormes entre sector público y privado. Los bancos van avanzando a pasos grandes en la digitalización, mientras que a las organizaciones públicas les cuesta mucho tomar riesgos para avanzar.  En resumen, pienso que la Región Andina tiene un déficit digital significativo, incluso frente al resto de Latinoamérica.