Conectando tecnología y humanidad, Uribe lidera la evolución del talento ejecutivo en Centroamérica

                                                                                                    Marcela Uribe

En un mundo donde el cambio es constante y la tecnología redefine el liderazgo, Marcela Uribe Ordóñez ha sabido convertirse en brújula y motor de transformación. Desde Panamá, ha tejido puentes entre estrategia, talento y visión humana, consolidando a Stanton Chase como un referente regional en la búsqueda ejecutiva.

Psicóloga especializada en Mercadeo por la Universidad de los Andes y coach certificada, Uribe combina una visión aguda del comportamiento humano con una comprensión estratégica del negocio. Desde 2004, lidera la oficina de Stanton Chase en Panamá, posicionando a la firma como referente en selección de talento ejecutivo en Centroamérica y el Caribe.

Con más de 30 años de experiencia en recursos humanos, marketing y desarrollo de negocios, su trayectoria abarca desde la industria farmacéutica y de consumo masivo hasta proyectos regionales en servicios financieros y salud. Esta diversidad le ha permitido acompañar transformaciones complejas en entornos cambiantes, entendiendo que el verdadero motor del crecimiento sostenible es el talento humano.

En un contexto donde la tecnología redefine el trabajo y la inteligencia artificial revoluciona los procesos de selección, Uribe no pierde de vista lo esencialmente humano. Bajo su liderazgo, Stanton Chase ha incorporado herramientas de IA para optimizar evaluaciones, sin sacrificar el análisis profundo de la cultura organizacional ni el acompañamiento personal a candidatos y clientes. Para ella, la tecnología no sustituye la intuición ni la experiencia: las complementa.

Su enfoque ha sido clave para acompañar a organizaciones en procesos de reskilling, upskilling y alineación cultural en modelos híbridos, fomentando una cultura de aprendizaje continuo y liderazgo adaptativo. Destaca que la confianza se construye desde la autenticidad, la escucha y el respeto, valores que aplica tanto en su equipo como en las relaciones con los clientes.

El impacto de su trabajo se refleja en historias de transformación: desde acompañar a empresas familiares en su profesionalización, hasta integrar tecnología y talento en estrategias de crecimiento regional. Su mirada estratégica y su compromiso con la verdad han sido pilares de una carrera que sigue marcando pauta en la región.

Usted ha liderado procesos de selección ejecutiva en entornos cambiantes. ¿Cómo ha observado la evolución de las competencias digitales requeridas en los altos mandos dentro del contexto de transformación digital?

Lo que hemos observado en Stanton Chase es un cambio profundo en cómo se definen las competencias de liderazgo en la era digital. Si bien las capacidades técnicas siguen siendo clave, en los procesos de selección ejecutiva que lideramos, hemos visto que las habilidades blandas se han vuelto igual o incluso más determinantes para liderar transformaciones digitales con éxito.

Los líderes más efectivos que hemos colocado no solo entienden el lenguaje digital; también saben inspirar a sus equipos en momentos de cambio, comunicar con claridad y construir relaciones basadas en la confianza. A eso lo llamamos un modelo de liderazgo híbrido humano-digital: donde la inteligencia emocional se combina con visión tecnológica.

En cuanto a las competencias digitales, hay cuatro áreas que hoy marcan la diferencia: pensamiento estratégico basado en datos, comprensión aplicada de inteligencia artificial y machine learning, conciencia sobre la gobernanza de ciberseguridad y familiaridad con los conceptos clave detrás de los ecosistemas digitales. No se trata de que todos los líderes deban ser expertos técnicamente, pero sí deben comprender estos temas para tomar decisiones informadas, interactuar eficazmente con equipos especializados y liderar con credibilidad.

En líneas generales, lo que buscamos son líderes con fluidez digital y visión de negocio: personas capaces de conectar el mundo tradicional con el nuevo entorno tecnológico, y traducirlo en estrategia y acción.

También estamos viendo que la apertura al cambio y el aprendizaje continuo ya no son cualidades “deseables”; son esenciales. La tecnología, y en particular la inteligencia artificial, está avanzando a una velocidad vertiginosa. Como dijo el CTO de Amazon: “evolve or die”. En un entorno tan dinámico, las empresas que siguen siendo relevantes son aquellas que se atreven a evolucionar desde adentro. Porque lo que funcionó ayer no necesariamente nos llevará a donde necesitamos estar mañana. Para los líderes, no adaptarse ya no es una opción: es una amenaza directa a la relevancia y supervivencia de su negocio.

Desde su experiencia en Stanton Chase, ¿de qué forma la inteligencia artificial y la automatización están impactando la forma en que las empresas abordan el reclutamiento y la evaluación de talento?

En Stanton Chase hemos visto de primera mano cómo la automatización, y aún más la inteligencia artificial, están transformando de forma profunda la manera en que las empresas abordan el reclutamiento y la evaluación de talento. Estamos entrando en lo que llamamos un ecosistema de selección inteligente, donde cada etapa del proceso está siendo impactada, desde el análisis inicial de CV hasta las evaluaciones de desempeño, optimizadas por herramientas de IA.

Hoy, estos sistemas pueden analizar perfiles, cruzar habilidades con requerimientos específicos y ofrecer insights precisos para tomar mejores decisiones desde el principio. Incluso se utilizan para estandarizar pruebas técnicas, sintetizar feedbacks de entrevistas y construir perfiles integrales a partir de múltiples fuentes de datos.

Sin embargo, lo más interesante es que este avance tecnológico no ha hecho que el proceso sea menos humano. Al automatizar tareas repetitivas como la preselección o la coordinación logística, nuestros consultores pueden dedicar más tiempo a lo que realmente importa: entender la cultura de cada organización, los retos de la posición, evaluar el encaje cultural del candidato y acompañar de forma personalizada a los postulantes.

Esta evolución también ha transformado nuestra propia forma de trabajar. Hemos incorporado IA en nuestras herramientas de evaluación, pero siempre con un enfoque claro: garantizar procesos justos, inclusivos y estratégicos. Como firma, estamos comprometidos con aprovechar la tecnología sin perder de vista lo esencialmente humano del liderazgo.

Eso sí, este nuevo panorama requiere adaptación de ambos lados. Los candidatos deben aprender a presentarse de forma más estratégica frente a algoritmos: usar palabras clave relevantes, mantener coherencia digital y destacar logros cuantificables. Las empresas, por su parte, deben equilibrar la eficiencia de la automatización con la intuición y el criterio que solo el contacto humano puede aportar. Porque la IA abre la puerta, pero seguimos siendo las personas quienes decidimos el ajuste de cada individuo al cargo y a la organización.

¿Qué estrategias considera claves para que las organizaciones integren con éxito programas de reskilling y upskilling en sus culturas corporativas, sin perder de vista el componente humano?

Integrar programas de reskilling y upskilling de forma efectiva requiere mucho más que ofrecer cursos o plataformas digitales. Implica construir una cultura que valore el aprendizaje como parte central del crecimiento organizacional.

En nuestra experiencia, las iniciativas más exitosas tienen algo en común: crean lo que llamamos una red de seguridad psicológica, donde las personas se sienten seguras para probar nuevas habilidades, equivocarse y aprender sin miedo a repercusiones. Esto está completamente alineado con el modelo de comportamiento COM-B, que propone desarrollar la Capacidad a través del entrenamiento, generar Oportunidad mediante espacios prácticos y activar la Motivación con liderazgo empático y reconocimiento entre pares.

Los líderes juegan un rol clave en este proceso. Deben modelar con el ejemplo, compartir sus propios aprendizajes y demostrar que equivocarse también es avanzar. Y, sobre todo, entender que el reskilling y upskilling no son proyectos aislados del área de Recursos Humanos: son una responsabilidad estratégica del negocio.

Otro aspecto fundamental es reconocer que no todos aprenden de la misma manera. No existe una fórmula única para el desarrollo de habilidades. Las organizaciones más efectivas implementan lo que llamamos una arquitectura de aprendizaje 360°, que combina distintos métodos: talleres presenciales para quienes aprenden haciendo, módulos digitales para quienes prefieren avanzar a su ritmo, aprendizaje entre pares para perfiles colaborativos y mentoría personalizada para quienes crecen con guía directa.

Este enfoque suele seguir el marco 70-20-10: el 70 % experiencia —el aprendizaje ocurre en el trabajo—, el 20 % exposición —a través de la interacción con otros— y el 10 % formación formal. Así se garantiza que cada persona, sin importar su estilo de aprendizaje, tenga la oportunidad real de desarrollarse y evolucionar dentro de la organización.

Aquí también hay un llamado para los colaboradores: el aprendizaje no depende solo de lo que la empresa ofrece. Adoptar una actitud proactiva, buscar feedback, aprovechar oportunidades y asumir nuevos retos es lo que convierte a cada profesional en protagonista de su desarrollo. Aprender ya no es opcional; es una ventaja competitiva personal.

En su opinión, ¿cuáles son los principales retos que enfrentan hoy los líderes empresariales para mantener el talento motivado en modelos de trabajo híbrido o remoto?

Mantener al talento motivado en modelos híbridos o remotos no es un tema de supervisión, sino de conexión, claridad y propósito compartido.

Uno de los mayores retos que enfrentan hoy los líderes es lo que llamamos el paradigma conexión-productividad: cómo mantener al talento motivado, conectado y alineado en entornos donde ya no compartimos el mismo espacio físico, pero sí los mismos objetivos.

Desde nuestra experiencia con organizaciones de distintos sectores, hemos identificado cuatro desafíos clave que requieren un liderazgo más intencional, empático e innovador.

El primero es mantener la conexión auténtica entre personas y con la cultura organizacional. Antes ocurría de forma natural; hoy requiere diseño consciente.

Lo segundo es la comunicación: lograr un equilibrio sano y evitar silos de información entre quienes trabajan desde casa y quienes están en la oficina. Para que el modelo funcione, necesitamos múltiples canales y una comunicación abierta que fluya con claridad y constancia.

El tercer reto está en la alineación estratégica. En contextos híbridos, uno de los mayores riesgos es que las personas pierdan de vista hacia dónde va la organización. Es clave que cada colaborador tenga claridad sobre los objetivos comunes, metas y cómo su trabajo diario contribuye al propósito mayor. En pocas palabras, que todos estén remando hacia el mismo lado.

El cuarto desafío es la gestión del desempeño. Los líderes necesitan nuevas formas de medir la productividad con criterios justos, ofrecer retroalimentación significativa en entornos virtuales y asegurar que cada contribución esté directamente conectada con los resultados del negocio.

Motivar equipos en este nuevo contexto requiere más que flexibilidad. Requiere líderes que comuniquen con intención, alineen con claridad y generen espacios donde cada persona entienda su rol en el éxito colectivo.

Usted ha liderado la expansión de Stanton Chase en Panamá y Centroamérica. ¿Cuáles considera que han sido los principales factores de éxito en este proceso de crecimiento y posicionamiento?

En nuestra experiencia, el crecimiento sostenible y el posicionamiento sólido en el mercado dependen de un principio fundamental: estar profundamente enfocados en nuestros clientes y en la evolución real de sus necesidades. El éxito no se trata solo de entregar lo que nos piden, sino de convertirnos en socios estratégicos capaces de anticipar retos y oportunidades que a veces ellos mismos aún no ven venir.

Lo que ha marcado la diferencia en nuestra expansión en Panamá y Centroamérica es precisamente ese enfoque de aliados. No trabajamos desde la reacción, sino desde la guía. Acompañamos a nuestros clientes a lo largo de todo su camino en la gestión del talento, agregando valor desde una comprensión profunda de su negocio, su industria y sus desafíos particulares.

Por ejemplo, hemos trabajado durante años con una empresa que pasó de ser un negocio familiar a convertirse en una organización profesionalizada, con estructuras más complejas y nuevos desafíos de liderazgo. Fuimos parte activa de esa transformación, ayudándolos a atraer el talento adecuado en momentos clave y a tomar decisiones estratégicas sobre cómo debía evolucionar su equipo directivo.

Otro factor que nos diferencia es cómo abordamos el hunting. En un contexto donde plataformas como LinkedIn o herramientas de IA han facilitado el acceso a perfiles visibles, nuestro trabajo va mucho más allá. Nos especializamos en encontrar a esas personas que no están expuestas, en mapear estructuras organizacionales completas y en guiar a nuestros clientes cuando lo que buscan —tal como lo imaginan— no existe en el mercado, compartiéndoles información y benchmark que les permita tomar decisiones con base en la realidad. En esos casos, generamos opciones gracias a los mapeos, mostramos qué perfiles están realmente disponibles dentro de sus parámetros, identificamos talento que se alinea con su cultura y proponemos alternativas que quizá no habían considerado, pero que pueden ser igual o incluso más efectivas.

Esa capacidad de ampliar la visión del cliente y construir soluciones a medida es, hoy más que nunca, una ventaja estratégica.

Pero más allá de procesos y resultados, creo que el verdadero motor del crecimiento ha sido algo más simple: la honestidad, transparencia y cercanía con el cliente. En Stanton Chase trabajamos con comunicación abierta y directa, tanto con nuestros clientes como dentro del equipo. No se trata de decir lo que el cliente quiere oír, sino lo que realmente necesita saber. Y eso solo es posible porque internamente operamos como un equipo unido, que se apoya, se reta y se impulsa mutuamente. Esa coherencia entre cómo trabajamos por dentro y cómo acompañamos por fuera es, en muchos sentidos, nuestra mejor carta de presentación.

La transformación digital exige nuevas capacidades de liderazgo. ¿Qué características debe tener hoy un líder para ser efectivo en un entorno digital y tecnológico?

Desde nuestra experiencia en procesos de transformación, los entornos digitales demandan un liderazgo diferente, que va más allá de la experiencia técnica o jerárquica. Hoy, liderar con efectividad implica adaptarse con agilidad, aprender continuamente y mantener la cohesión del equipo, incluso ante la incertidumbre. Esta capacidad de evolución constante es esencial para afrontar con éxito los desafíos de la transformación digital.

Además, un líder actual debe tener una visión estratégica hacia lo digital, identificando qué tecnologías aportan verdadero valor y cómo integrarlas en el negocio. También requiere empatía digital, es decir, la habilidad de liderar con cercanía en entornos híbridos, fomentar la colaboración remota y comunicarse con claridad. En definitiva, liderar hoy es crear culturas donde personas e innovación prosperen juntas, combinando adaptabilidad, estrategia tecnológica y humanidad.

Desde su perspectiva humana, ¿qué valores personales considera fundamentales para construir relaciones de confianza duraderas con los clientes y con los equipos de trabajo?

Desde mi experiencia, la base para construir relaciones de confianza duraderas —ya sea con clientes o equipos— es la autenticidad. Ser auténtico implica mostrarse con verdad, apertura y sin pretensiones, lo que permite desarrollar comportamientos clave como la comunicación honesta y respetuosa, incluso en situaciones difíciles. La confianza se fortalece cuando hay espacio para la verdad, se reconoce cuando los resultados no son los esperados y se enfrenta con responsabilidad.

Escuchar de verdad, con empatía y sin juicio, también es fundamental, así como actuar con coherencia entre lo que se dice, se hace y cómo se trata a los demás, sin importar jerarquías. A esto se suma el respeto profundo hacia todas las personas como valor humano esencial. En conjunto, estos principios permiten construir relaciones genuinas que trascienden lo profesional. La confianza, en definitiva, no se impone; se cultiva cada día y, más que una estrategia, representa una forma de ser.