“Cada acción consciente transforma el mundo.”

                                                                                                                                Viviana Valdivieso

Con más de 15 años liderando la integración de la sostenibilidad en organizaciones, cadenas de valor y sectores económicos, Viviana Valdivieso se ha consolidado como una de las voces más influyentes en América Latina en gobernanza, innovación y construcción de impacto. Dirigió el Consejo Colombiano de Construcción Sostenible (CCCS), articulando a más de 160 empresas y liderando la Hoja de Ruta Nacional de Edificaciones Neto Cero Carbono, uno de los hitos sectoriales más relevantes del país. Hoy, desde Savvy —empresa de nutrición consciente con presencia en Colombia, Chile y Estados Unidos— impulsa un modelo de negocio basado en ciencia, propósito y bienestar. En esta entrevista, comparte una visión estratégica y rigurosa sobre cómo el sector privado puede migrar de la intención al desempeño sostenible.

Desde su experiencia impulsando agendas de sostenibilidad en múltiples sectores, ¿cómo evalúa la evolución del compromiso empresarial en América Latina respecto a integrar la sostenibilidad como un eje de inversión estratégica y no solo de cumplimiento reputacional?

En América Latina hemos recorrido un camino significativo. La sostenibilidad poco a poco se está transformando en un eje de gestión empresarial. Esto ha sido posible por la convergencia de múltiples factores: nuevas regulaciones (como los requisitos de reporte en Colombia), estándares internacionales que condicionan el acceso a mercados, incentivos tributarios y financieros, y un rol decisivo del sector financiero que hoy incorpora criterios ambientales y sociales en su análisis de riesgo. A esto se suma una sociedad más informada, que ha puesto estos temas en el centro de la conversación pública.

Sin embargo, aunque la sostenibilidad ya está instalada en las agendas directivas, todavía suele mantenerse en conversaciones paralelas a las decisiones de negocio. A muchas organizaciones aún les cuesta traducirla en crecimiento, eficiencia y generación de valor medible. No siempre es sencillo cuantificar riesgos, retornos y beneficios de largo plazo.

Aun así, es innegable el avance. Hoy vemos empresas trabajando en cambio climático, biodiversidad, cadenas de suministro responsables, diversidad e inclusión, e incluso avanzando hacia modelos centrados en propósito, como las Empresas B. Esa nueva normalidad es un indicador de progreso profundo en la región.

Liderar la articulación de más de 160 empresas desde el Consejo Colombiano de Construcción Sostenible exigió una visión sistémica. ¿Qué aprendizajes clave extrae sobre gobernanza sectorial y qué condiciones considera indispensables para que una industria avance unida hacia resultados sostenibles verificables?

Un sector avanza de manera más acelerada cuando existe una articulación real entre todos los actores que lo componen. La sostenibilidad por esencia es sistémica, y ningún cambio significativo ocurre desde una sola empresa. Se necesita una plataforma, un gremio, una asociación o una mesa sectorial capaz de movilizar intereses diversos alrededor de una visión compartida, con claridad sobre impactos, riesgos y oportunidades.

Mi experiencia en el Consejo Colombiano de Construcción Sostenible reforzó la importancia de contar con capacidades técnicas dentro de las organizaciones, acceso a tecnología, información confiable y líneas base comunes para medir avances de forma verificable. También aprendí que establecer estándares sectoriales evita interpretaciones subjetivas de qué significa “ser sostenible”.

En ese contexto, un hito clave fue liderar la Hoja de Ruta Nacional de Edificaciones Neto Cero Carbono. Este proceso identificó los frentes críticos de intervención del sector, definió metas escalonadas entre 2030 y 2040 y trazó un camino común hacia edificaciones neto cero en 2050. Una hoja de ruta compartida, con indicadores, hitos y responsabilidades claras, es indispensable para alinear expectativas y coordinar esfuerzos entre industria, gobierno, academia y usuarios.

Otro aprendizaje clave es que la transformación requiere incentivos: financieros, tributarios, normativos y reputacionales.

Por lo tanto, la gobernanza sectorial efectiva reconoce las realidades y modelos de negocio de cada tipo de empresa, conecta la sostenibilidad con creación de valor y competitividad, y contribuye a formar un mercado que demande y valore estos esfuerzos.

Hoy, en Savvy, impulsa la sostenibilidad desde el sector de nutrición consciente. ¿Cómo se reconfiguran las prioridades de sostenibilidad cuando una empresa opera en cadenas de valor sensibles —bienestar, alimentos, agricultura regenerativa— y qué modelos permiten equilibrar crecimiento, impacto y trazabilidad?

En Savvy la sostenibilidad está en el origen mismo de la empresa. Nacimos con un propósito claro: elevar el nivel de consciencia y transformar la salud de las personas, y eso determina cómo operamos, qué productos desarrollamos y cómo nos relacionamos con nuestra cadena de valor. Nuestro portafolio, combinado con hábitos saludables, contribuye a enfrentar problemas que hoy están en el centro de la crisis de salud global: inflamación crónica, estrés, mal sueño y desequilibrios metabólicos. En Colombia, los riesgos metabólicos son la principal causa de enfermedad y muerte. Esto hace que nuestro trabajo no solo sea relevante, sino urgente.

Operar en bienestar y alimentos exige estándares particularmente altos. No se trata solo de vender productos, sino de educar, acompañar y ofrecer información clara y basada en evidencia para que cada persona pueda ser protagonista de su salud. Esto requiere ciencia, trazabilidad y la construcción de comunidades que generen reflexión y cambios sostenibles. Este enfoque ha permitido que en solo seis años Savvy se consolide como una de las empresas referentes en alimentación funcional en Colombia, y que hoy esté presente con sus productos también en Chile y Estados Unidos.

Nuestra cadena de valor es especialmente sensible: ingredientes naturales y biobasados, agricultura, procesamiento, empaques y distribución. Cada decisión importa, y por eso hablamos de que cada acción consciente transforma el mundo. Avanzamos paso a paso, entendiendo que no es posible abordar todos los frentes al mismo tiempo. Por ejemplo, hemos puesto un énfasis especial en el origen y la calidad de nuestros ingredientes, buscando aquellos que cuiden los ecosistemas y construyendo relaciones de largo plazo con proveedores que compartan nuestros principios sociales y ambientales. Es un camino progresivo, pero innegociable para proteger la calidad, la funcionalidad y el impacto positivo de nuestros productos.

A esto se suma un enfoque interno: un equipo que vive nuestro propósito y un modelo de Impacto con indicadores claros que nos permite medir avances, reflexionar y corregir.

Ha liderado alianzas entre empresas, ONGs, gremios, entidades públicas y agencias multilaterales. Desde esa experiencia, ¿cuáles son los mecanismos de cooperación que realmente escalan impacto y cuáles suelen fallar por falta de gobernanza o alineación estratégica?

Las alianzas que realmente escalan impacto son aquellas que nacen de una necesidad compartida y claramente definida, no de la suma de agendas individuales. Funcionan cuando los actores construyen la iniciativa desde el inicio, con claridad sobre lo que cada uno puede aportar, los tiempos que manejan y los límites que deben respetarse. También cuando todos encuentran en el proyecto un beneficio estratégico y legítimo para su organización.

Un factor decisivo es entender no solo a las instituciones, sino a las personas que toman decisiones: qué las moviliza, qué riesgos perciben, cómo conectan la alianza con su estrategia. Cuando esa comprensión profunda existe, la cooperación fluye.

Por el contrario, las alianzas suelen fallar cuando se crean sin propósito común auténtico, sin mecanismos claros de gobernanza o sin reconocer las asimetrías de poder y capacidades entre los actores. Allí es donde se vuelve indispensable contar con una entidad o equipo que ejerza una coordinación imparcial, alinee expectativas y asegure continuidad.

En un contexto global donde el financiamiento sostenible y los criterios ESG (ambiental, social y gobernanza) se están redefiniendo, ¿qué competencias directivas considera imprescindibles para que las empresas gestionen la sostenibilidad con rigor técnico, visión financiera y capacidad de movilización interna?

La primera competencia es una visión sistémica. La sostenibilidad no es un conjunto de acciones aisladas, sino un sistema interconectado donde cada decisión impacta múltiples variables: biodiversidad, clima, cadena de valor, reputación, riesgo financiero y competitividad, entre muchas otras. Sin esa comprensión amplia, las empresas pueden invertir en iniciativas bien intencionadas pero poco efectivas o desconectadas del negocio.

La segunda es la visión de futuro. La sostenibilidad implica reconocer cuáles son los problemas más graves que ya están moldeando el presente, como los riesgos metabólicos, agua, biodiversidad, descarbonización, salud pública, y abordarlos desde ahora, no cuando sea demasiado tarde para intervenir. Se requiere anticipar la trayectoria de estas problemáticas y actuar de manera preventiva y estratégica. Un líder que no mira hacia adelante difícilmente podrá orientar decisiones que generen valor y resiliencia en el largo plazo.

En consecuencia, se requiere rigor técnico. Los líderes deben conocer los estándares, marcos internacionales, indicadores y metodologías que permiten medir impacto, gestionar riesgos y tomar decisiones basadas en evidencia. La sostenibilidad debe gestionarse desde la precisión técnica. Así como ningún gerente puede liderar sin entender de finanzas, hoy ningún líder puede tomar buenas decisiones sin comprender la sostenibilidad.

La rendición de cuentas y los reportes de sostenibilidad han evolucionado hacia estándares más estrictos como ISSB (International Sustainability Standards Board), GRI (Global Reporting Initiative) y SASB (Sustainability Accounting Standards Board). ¿Cómo pueden las organizaciones pasar del reporte como ejercicio descriptivo a un modelo de medición orientado a desempeño, riesgo y toma de decisiones?

Para que los reportes dejen de ser ejercicios descriptivos y se conviertan en herramientas reales de gestión, la sostenibilidad debe estar integrada a la estrategia del negocio. Esto comienza con una materialidad profunda que conecte los temas críticos con riesgos, valor y perdurabilidad. Con esa base, las metas, indicadores, líneas base y ciclos de seguimiento se integran de forma natural a la gestión diaria de la empresa.

Los estándares como ISSB, GRI o SASB solo generan valor cuando están vinculados a la gestión del riesgo, la planeación y la toma de decisiones financieras, y cuando existen equipos técnicos capaces de interpretarlos. Y sobre todo, cuando los líderes reconocen que la sostenibilidad influye directamente en riesgo, crecimiento y competitividad, y la gestionan con el mismo rigor que las variables financieras.

Un cambio clave, sin embargo, es cultural: desarrollar la capacidad de mirar con honestidad lo que estamos haciendo. Preguntarnos qué funcionó, qué no y qué nos falta sigue siendo uno de los mayores retos. Muchos reportes aún evitan mencionar las dificultades, pero el desempeño solo mejora cuando una organización reconoce sus brechas, las convierte en un plan de trabajo y comunica ese proceso con transparencia a sus grupos de interés.

A lo largo de su trayectoria ha trabajado con sectores económicos muy distintos. ¿Qué sectores observa hoy más rezagados en la transición hacia modelos sostenibles y cuáles están generando innovaciones realmente transformadoras para la región?

Esta es una pregunta compleja porque en todos los sectores hay compañías líderes y compañías rezagadas. Más que sectores buenos y malos, lo que veo son dinámicas estructurales que aceleran o frenan la transición.

Los sectores que avanzan más rápido suelen ser los que tienen mayor presión regulatoria, exposición a mercados internacionales, acceso a financiamiento sostenible o consumidores más exigentes. Allí vemos innovaciones profundas en agricultura, servicios financieros, moda, turismo, y empresas de salud y bienestar que están replanteando modelos completos de prevención y cuidado.

Más que rezagos sectoriales, lo que observo son brechas estructurales: ausencia de líneas base, poca disponibilidad de datos, falta de incentivos o de capacidades técnicas específicas. Estas brechas aparecen en empresas de todos los tamaños y en la mayoría de sectores.
En general, la transformación no depende tanto de qué sector, sino de qué empresas están dispuestas a replantear su modelo de creación de valor.

Desde su perspectiva como líder que conecta estrategia, cultura corporativa y propósito, ¿qué consejo ofrecería a las empresas que desean construir una agenda de sostenibilidad que sea sostenible en el tiempo, con resultados medibles y una narrativa alineada con su contribución al desarrollo?

Lo primero es entender que una agenda de sostenibilidad solo se sostiene en el tiempo si nace de un compromiso real. No se trata de tener grandes estructuras o inversiones, sino de coherencia, convicción y claridad sobre lo que realmente importa para la organización. Al final, la sostenibilidad es un tema de valores y de decisiones.

El segundo consejo es atreverse a cambiar paradigmas. El futuro que queremos no es un escenario que llegará por sí solo, es una decisión diaria. Eso implica hacerse preguntas difíciles, cuestionar formas tradicionales de operar y estar dispuesto a revisar creencias y prácticas arraigadas. No es un camino cómodo, pero es el único que permite avanzar hacia soluciones que respondan a los desafíos actuales.

La tercera clave es avanzar con método, y eso empieza por priorizar. En sostenibilidad no es posible abarcar todos los temas al mismo tiempo; hay que tomar decisiones, hacer renuncias y enfocarse en lo que realmente genera impacto. Cuando la organización define con claridad dónde concentrar esfuerzos, puede medir, aprender y corregir de manera más efectiva.

Por último, es fundamental tener ambición y pensar en grande. Los retos que enfrentamos son enormes, pero también lo es la capacidad de transformación de las empresas. Cada acción consciente, por pequeña que parezca, contribuye a construir el mundo que queremos y a sostener una agenda de impacto en el largo plazo.

Factores clave

• La gobernanza sectorial efectiva requiere métricas comunes, estándares claros y hojas de ruta compartidas.
• La sostenibilidad como estrategia depende de anticipación, rigor técnico y visión sistémica.
• La nutrición consciente y el bienestar están redefiniendo cadenas de valor con ciencia y trazabilidad.
• Las alianzas solo funcionan cuando existe un propósito común auténtico y mecanismos de coordinación.

Viviana Valdivieso aporta una mirada lúcida y profundamente humana sobre el papel del sector privado en la construcción de un futuro sostenible. Su enfoque integra métricas, ciencia y gobernanza, pero también propósito, cultura y responsabilidad colectiva. Sus respuestas evidencian que la sostenibilidad no se limita a reportar, sino a decidir, priorizar y transformar la manera en que se crea valor. Para ella, el futuro requiere líderes capaces de unir visión técnica con impacto social real. “Cada acción consciente transforma el mundo”, y ese es el llamado: avanzar con ambición, honestidad y sentido de urgencia.

 
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