“El foco ha sido integrar planificación, operación y control en un mismo modelo de gestión, de manera que el crecimiento no dependa del esfuerzo individual sino de procesos consistentes.”

                                                                                                          Rodrigo Fernando Garay Aranís

En entornos de volatilidad, Administración y Finanzas deja de ser un “área de números” cuando se convierte en el sistema que ordena decisiones, alinea prioridades y reduce la incertidumbre interna. Rodrigo Fernando Garay Aranís, Ingeniero Comercial de la Universidad de Santiago de Chile y especialista en Administración y Finanzas, ha construido su liderazgo desde esa lógica: integrar planificación, operación y control en un mismo modelo de gestión para que el crecimiento no dependa del esfuerzo individual, sino de procesos consistentes, gobernanza clara y criterios comunes.

Desde su rol como Gerente de Administración y Finanzas en Bertech Chile, lidera la transformación del modelo financiero-operativo con foco en disciplina de caja, control de costos, gestión de riesgos y una gobernanza transversal que acelera la ejecución sin perder control. Su gestión se mira en indicadores concretos: cumplimiento presupuestario, forecast vs. real, estabilidad del flujo de caja, menor desviación y mejores tiempos de decisión. Con esa brújula, esta conversación aterriza el “manual” real del liderazgo económico-financiero hacia 2026: trade-offs, productividad, control y tecnología aplicada a impacto.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en Administración y Finanzas se traduzca en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación a la vez, y qué 1–2 métricas “antes/después” usa para demostrar el cambio (p. ej., margen, EBITDA, días de caja, cumplimiento de presupuesto, tiempos de cierre)?

A lo largo de mi trayectoria he visto que Administración y Finanzas genera impacto cuando deja de concentrarse sólo en el resultado y pasa a ordenar cómo se toman las decisiones. El foco ha sido integrar planificación, operación y control en un mismo modelo de gestión, de manera que el crecimiento no dependa del esfuerzo individual sino de procesos consistentes.

Cuando la estructura funciona, mejora la rentabilidad, pero también la cultura, porque disminuye la incertidumbre interna. Las métricas que utilizo para evidenciar el cambio son principalmente el cumplimiento presupuestario, forecast vs real y la estabilidad del flujo de caja. Cuando ambas variables se estabilizan, normalmente también mejora el margen y la velocidad de ejecución.”

¿Qué tensión real ha enfrentado (presión de liquidez, un error relevante, un conflicto de personas o un dilema de cumplimiento) y cómo la convirtió en una mejora medible en disciplina, desempeño o clima (p. ej., rotación, ausentismo, cumplimiento, retrabajos, desviaciones de costo)?

La tensión más habitual ha sido ha sido equilibrar crecimiento con control. En organizaciones que se expanden rápido aparecen excepciones operativas, desviaciones de costos y desgaste en los equipos, porque la operación empieza a reaccionar más de lo que planifica.

La forma de abordarlo ha sido instalar mecanismos simples, pero efectivos, de gestión: responsabilidades claras, ciclos formales de revisión y criterios objetivos para la toma de decisiones. El resultado se vuelve medible en menor desviaciones presupuestarias, reducción de retrabajos y mayor estabilidad en la ejecución. Con el tiempo también mejora el clima, porque disminuye la presión reactiva.”

En un 2026 volátil, ¿qué decidió “apretar”, qué decidió “proteger” y en qué decidió “invertir” para sostener crecimiento rentable en Bertech Chile, y qué indicador le confirmó que ese trade-off fue el correcto (p. ej., ventas, margen, backlog, CAC, conversión, ROIC)?

En escenarios volátiles el criterio ha sido distinguir entre costo/gasto estructural u operativo y los que no lo son. Bajar egresos que no generan valor, proteger la caja y el talento que sostiene la operación, e invertir en aquello que mejora la predictibilidad del negocio: planificación financiera, visibilidad del capital de trabajo y coordinación comercial operaciones.

El indicador más relevante no es sólo el crecimiento en ventas, sino la estabilidad del margen y la capacidad de sostener resultados sin aumentar el nivel de estrés financiero (flujo de caja). Cuando los resultados comienzan a comportarse de manera predecible, significa que el crecimiento está siendo rentable y no sólo acelerado.”

¿Cómo diseñó o rediseñó el modelo operativo y la gobernanza (comités, KPI ejecutivos, accountability) para ejecutar sin fricción, y qué resultado cuantificable vio en productividad o velocidad de decisión (p. ej., lead time, cumplimiento de SLA internos, desviación presupuestaria, ahorro por proceso)?

“En procesos de transformación, la fricción suele aparecer por falta de claridad en decisiones y responsabilidades. Mi trabajo ha consistido en estructurar gobernanza operativa mediante comités ejecutivos, indicadores compartidos y accountability explícito por área.

Esto reduce la discusión sobre la información y acelera la ejecución. Los resultados se observan en menor desviación presupuestaria, mayor cumplimiento de compromisos internos y reducción de tiempos de decisión, porque las áreas operan bajo criterios comunes.”

En control de costos y eficiencia, ¿qué 2–3 palancas priorizó (abastecimiento, dotación, renegociaciones, estandarización) y qué impacto concreto obtuvo (p. ej., % de ahorro, reducción de variabilidad, costo unitario, mejora de margen)?

Las palancas que consistentemente generan impacto son abastecimiento estructurado, estandarización de procesos y crecimiento de dotación alineado a productividad real. Muchas ineficiencias provienen de excepciones acumuladas más que de decisiones estratégicas incorrectas.

Al reducir esa variabilidad, se logra estabilidad del costo unitario y mejor visibilidad del margen. El impacto más relevante es la capacidad de proyectar resultados con mayor certeza, lo que permite tomar decisiones de inversión con menor riesgo.”

En disciplina de caja, ¿qué reglas simples instaló para gestionar capital de trabajo (cobranza, pagos, inventarios o compromisos) y qué KPI mira semanalmente para asegurar continuidad y crecimiento (p. ej., CCC, DSO/DPO, caja mínima, forecast accuracy)?

La disciplina de caja parte por convertirla en un proceso operativo. Las reglas son simples: comprometer gastos con visibilidad real de ingresos, seguimiento permanente de cobranza y actualización continua del flujo proyectado.

Semanalmente reviso indicadores de capital de trabajo como DSO, DPO, DIOH, evolución del CCC y precisión del forecast de caja. Cuando la desviación entre proyección y resultado disminuye, la organización gana capacidad de anticipación y reduce su dependencia del financiamiento externo.

Desde su rol, ¿cómo estructura la gestión de riesgos y cumplimiento para que no sea “un freno” sino un habilitador de competitividad, y qué indicador usa para evidenciar control (p. ej., hallazgos de auditoría, incidentes, pérdidas evitadas, cumplimiento de políticas, tiempos de respuesta)?

El cumplimiento deja de ser un freno cuando se integra al proceso de decisión y no aparece sólo como control posterior. El enfoque ha sido simplificar reglas y asegurar trazabilidad suficiente para tomar decisiones informadas sin agregar burocracia.

Los indicadores relevantes son la reducción de excepciones operativas, hallazgos de auditoría (ODM y NC) y tiempos de respuesta frente a incidentes. Cuando estos disminuyen, la organización gana velocidad manteniendo control.”

¿Qué decisión de transformación digital/automatización (BI, analítica, ERP, IA para forecast o detección de desviaciones) le cambió la forma de decidir, qué ROI o impacto observó (tiempo, exactitud, costo), y cómo fortalece con eso la confianza de talento y stakeholders (p. ej., rotación, eNPS, calidad de reporte, quejas, auditorías sin observaciones)?

El mayor cambio ha sido trabajar con información confiable en tiempo cercano al real mediante herramientas de BI y analítica. Esto reduce el tiempo dedicado a consolidar datos y permite enfocar la gestión en análisis y anticipación.

El impacto se observa en menor tiempo de cierre, mayor exactitud del forecast y mejor calidad del reporte ejecutivo. Además, fortalece la confianza interna, porque las decisiones se sustentan en información visible y consistente.”

Factores clave

• Integración de planificación, operación y control para “ordenar cómo se toman las decisiones” y reducir incertidumbre interna.
• Trade-off en volatilidad: bajar egresos sin valor, proteger caja y talento, e invertir en predictibilidad (planificación y capital de trabajo).
• Gobernanza operativa: comités, indicadores compartidos y accountability por área para reducir desviación y tiempos de decisión.
• Tecnología aplicada: BI y analítica para información cercana al real, menor tiempo de cierre y mayor exactitud del forecast.

Rodrigo Garay aporta una mirada poco común: finanzas como arquitectura de decisiones, no como reporte de resultados. Su énfasis en “mecanismos simples, pero efectivos” responsabilidades claras, ciclos formales de revisión y criterios objetivos conecta métricas y cultura: menos retrabajo, menor desviación y más estabilidad en la ejecución. Cuando suma BI y analítica para sostener información “visible y consistente”, la tecnología deja de ser un proyecto y se vuelve confianza operativa. Hacia 2026, su legado se perfila como sistema: predictibilidad, disciplina y equipos que planifican más de lo que reaccionan.