“La gestión del talento aporta valor cuando se conecta al negocio y se sostiene con datos, experiencia y cultura”.

                                                                                                                                  Dulce Marchena

En un mercado laboral globalizado, con mayor adopción tecnológica y expectativas crecientes de bienestar y desempeño, la gestión de personas enfrenta un reto doble: responder rápido sin perder coherencia cultural. Desde Banco Santa Cruz, Dulce Marchena ejecutiva senior de capital humano con más de 20 años de experiencia en organizaciones locales y multinacionales impulsa una agenda que mueve la conversación desde prácticas tradicionales hacia una gestión más integral y conectada al negocio.

Su enfoque organiza la estrategia de talento en cinco pilares: propuesta de valor, experiencia del colaborador, bienestar integral, desarrollo y movilidad interna, y analítica para decisiones basadas en datos. En 2025, esa visión se tradujo en decisiones concretas como el lanzamiento de la universidad corporativa Uni Santa Cruz y el fortalecimiento de la medición de desempeño alineada a la estrategia. Los resultados que comparte reflejan esa orientación: engagement del colaborador +4% en 2025 vs. la medición anterior, NPS del colaborador +12% y mejora en cierre de vacantes de 75% (2024) a 91% (2025), además de un crecimiento sostenido del NPS de clientes de 15% en los últimos cuatro años, con su pico más alto en 2025. 

La conversación con Marchena muestra una premisa operativa: cuando el propósito, la cultura, el aprendizaje y los datos se integran, el capital humano deja de ser soporte y se convierte en ejecución.

En su rol actual, ¿qué le está exigiendo más el contexto 2026 en gestión de talento y cultura, y cómo lo está gestionando en lo personal y en lo profesional?

El contexto 2026 está llevando la gestión del talento a ampliarse más allá de los enfoques tradicionales. Hoy resulta clave entender el entorno desde la perspectiva global, integrando variables económicas, regulatorias y del negocio. Esta mirada integral permite que la gestión del talento aporte valor de forma más directa y sostenible, convirtiéndose en aliado clave del crecimiento y evolución de las organizaciones.

Una línea de trabajo relevante en el último año ha sido enfocar la gestión del talento sobre 5 pilares clave: el fortalecimiento de nuestra propuesta de valor, la mejora de la experiencia del colaborador, el enfoque en bienestar integral, promover el desarrollo y la movilidad del talento interno e incorporar capacidades analíticas que faciliten la toma de decisiones basada en datos, lo que nos permiten conocer mejor a nuestros colaboradores y tomar decisiones de acuerdo con su etapa personal y profesional.

Esta evolución estuvo guiada por una aspiración clara: consolidar a la organización como una marca empleadora referente en el mercado, reconocida como un espacio donde cada persona puede desarrollar su máximo potencial, aportar al crecimiento organizacional y formar parte de un entorno que promueve la excelencia, la colaboración, la equidad y la innovación.

El reto ahora es escalar este modelo, que implica liderar el cambio, mantener un enfoque estratégico, sin perder la humanidad y la cercanía, invitándome también a mantener el aprendizaje continuo, repensar prácticas establecidas y desarrollar una gestión más intencional.

¿Cuáles son las 3 señales/variables del entorno que más pesan hoy en su lectura estratégica del capital humano? ¿por qué?

Existen muchas variables a considerar en el entorno que impactan la gestión del capital humano. Primero, un mercado laboral globalizado. El talento se mueve no solo entre países, sino también entre industrias; las fronteras son cada vez menos marcadas. Esto implica la necesidad de ser más intencionales en la construcción de la propuesta de valor y el propósito, ya que la atracción y retención no dependen únicamente de la industria o el territorio. El talento decide en función de aquello con lo que conecta, más allá de la compensación.

Segundo, una alta adopción de nuevas tecnologías en los negocios y la implementación de la inteligencia artificial como habilitador. Esto demanda nuevas capacidades y refuerza la importancia de preparar a los colaboradores en conocimientos de negocio, habilidades técnicas, capacidades conductuales y criterios éticos, necesarios para diferenciarse más allá de la tecnología. También implica fortalecer las habilidades de liderazgo para gestionar equipos diversos y liderar activamente el cambio.

Y tercero, la definición de un “cómo” que impulse los resultados: la necesidad de culturas organizacionales consistentes, donde el liderazgo cercano, la apertura para innovar, los valores y la conexión con un propósito compartido se convierten en diferenciales relevantes.

A partir de esa lectura, ¿qué decisiones concretas han tomado en los últimos 12 meses para convertir talento en productividad?

A partir de esta lectura, en el último año hemos generado cambios importantes para fortalecer la relación entre talento y productividad. Entre ellos, la incorporación de analítica de personas como base para la toma de decisiones. Esto permite combinar información cualitativa y datos para entender la evolución del talento y ajustar de forma más ágil la propuesta de valor, priorizando acciones con mayor impacto en desempeño y permanencia.

Hemos reestructurado las metodologías para el desarrollo de capacidades a través de un modelo de aprendizaje más integrado. En 2025 lanzamos la universidad corporativa Uni Santa Cruz, que integra academias especializadas en gestión comercial, habilidades de liderazgo, cumplimiento normativo y educación continua, complementadas por una plataforma de aprendizaje virtual, con alto foco en habilidades digitales, agilismo, innovación, entre otras. Esto facilita una formación continua ágil y alineada a las necesidades del negocio.

Asimismo, reforzamos los procesos de medición de indicadores y gestión del desempeño, asegurando su alineación a la estrategia organizacional, con el propósito de garantizar que los objetivos individuales impulsen las prioridades institucionales y consoliden una cultura de mejora continua.

Estas decisiones buscan, en conjunto, alinear mejor el talento con los resultados y responder con mayor efectividad a las demandas del entorno.

Cuando tiene que priorizar tiempo, presupuesto, headcount, ¿qué criterios usa para decidir qué iniciativas sí impulsar y cuáles no?

Al momento de priorizar, hay criterios que considero esenciales; la alineación estratégica, el impacto medible y la experiencia de nuestros clientes y colaboradores. Esto permite enfocar los recursos en iniciativas que realmente contribuyen a los resultados, evitando dispersión.

Bajo estos criterios, algunas iniciativas con bajo impacto en productividad o resultados han sido rediseñadas, priorizando aquellas con un retorno más claro en gestión del desempeño, experiencia de nuestros clientes y propuesta de valor a nuestros colaboradores.

Un ejemplo concreto fue el rediseño de los programas de formación. Migramos de programas más generales, hacia rutas de aprendizaje por puesto, diseño de contenido propio alineado a nuestro contexto, vinculando el desarrollo al desempeño y a los resultados, lo que ha permitido mejorar la efectividad y optimizar la inversión.

Comparta un desafío complejo reciente (p. ej., brechas de habilidades, rotación en roles críticos, onboarding, clima/compromiso, desempeño). ¿Qué estaba en riesgo, qué decisiones se tomaron y qué aprendizajes dejó?

En el contexto de la transformación digital del Banco, uno de los principales desafíos ha sido asegurar que nuestras capacidades organizacionales evolucionen al ritmo que exige el entorno, particularmente en habilidades digitales y liderazgo. Este era un factor crítico para sostener la velocidad de ejecución y la competitividad en el largo plazo.

Abordamos este reto como una oportunidad para evolucionar integralmente nuestro modelo de talento. En línea con esto, tomamos decisiones en tres frentes: impulsar una transformación que fomente formas de trabajo y toma de decisiones, acelerar el desarrollo de capacidades digitales y redefinir el modelo de competencias organizacionales como eje de toda la gestión del talento.

Este enfoque nos permite alinear de manera consistente procesos como atracción, desarrollo y movilidad interna, asegurando que las decisiones de talentos estén conectadas con las prioridades estratégicas del Banco. Esto refuerza la importancia de gestionar el talento de manera integrada, donde la cultura, las capacidades y el liderazgo evolucionan para sostener la estrategia del negocio en el tiempo.

¿Qué resultados medibles han logrado o están buscando lograr en 12–24 meses?

Más que optimizar indicadores aislados, nuestro enfoque ha sido conectar la gestión de personas con los resultados del negocio, la experiencia del cliente y el engagement de nuestra gente.

El rediseño de nuestra propuesta de valor nos permitió mejorar el engagement del colaborador en un 4% en 2025 respecto a la medición anterior, así como incrementar el NPS del colaborador en un 12% para el mismo período. Esto junto a otras estrategias de talentos, ha generado un impacto en el cumplimiento de cierre de vacantes de 75% en 2024 a 91% en 2025. Esto nos permite cumplir con la disponibilidad de talentos que el negocio requiere de manera oportuna.

Asimismo, los planes de formación bajo el enfoque de la Uni Santa Cruz, junto a otras estrategias de experiencia de clientes, nos han permitido mantener un crecimiento continuo del NPS de nuestros clientes del 15% en los últimos cuatro años, alcanzando el pico de crecimiento más alto en 2025.

Estos resultados responden a un enfoque integral y a una gestión del talento articulada con propósito.

En el eje talento + cultura + tecnología, ¿qué prácticas han sido más efectivas para instalar accountability y cultura de desempeño sin perder bienestar? ¿Qué rol están jugando la analítica y/o la IA?

En la construcción de una cultura de accountability convergen múltiples factores.

En nuestro caso, se ha fortalecido a partir de la madurez de los procesos de gestión del desempeño y del seguimiento riguroso de tableros de gestión que han ido evolucionando en el tiempo.

A esto hemos incorporado tecnología y analítica de personas, a través de la implementación de dashboards que nos brindan mayor visibilidad sobre los resultados de manera oportuna y que nos permite abordar oportunidades de mejora y desarrollo de nuestra gente.

El principal reto en cualquier proceso de cambio es acompañar a los equipos en la adopción. Esto ha sido posible a través de una comunicación abierta, con espacios para compartir la estrategia y un liderazgo inspirador que moviliza estos cambios. Asimismo, los programas de formación para líderes son clave para apoyarlos como habilitadores.

En conjunto, estas prácticas nos han permitido consolidar una cultura de alto desempeño, manteniendo al mismo tiempo el equilibrio con una buena experiencia del colaborador y su bienestar.

Mirando hacia adelante, ¿qué quiere construir como legado en su gestión de capital humano y qué 3 pasos recomendarían a una organización que busca pasar de “gestión” a “creación de valor” con personas?

Mi enfoque es continuar impulsando la evolución de la gestión de talento hacia un rol verdaderamente estratégico, donde el capital humano sea un motor de creación de valor para el negocio y la sociedad. Porque gestionar personas no se limita a lo organizacional. Es un impulsor del progreso, que impacta la calidad del empleo, el desarrollo de capacidades y la movilidad social.

Para una organización que busca dar ese salto, recomendaría tres pasos:

Primero, alinear el propósito y la estrategia del negocio desde la gerencia, definiendo las capacidades de talento se requieren para ejecutarla con éxito y alienando todo el equipo ejecutivo. Las transformaciones requieren visión y equipo.

Segundo, diseñar una propuesta de valor y una experiencia del colaborador con el mismo rigor que la experiencia de cliente, incorporando métricas claras de éxito.

Por último, avanzar hacia una gestión basada en datos. No es necesario partir con grandes plataformas, sino con una lógica de uso de datos para decidir mejor. La analítica de personas permite anticipar necesidades, priorizar inversiones y asegurar que las iniciativas de talento se traduzcan no solo en productividad, eficiencia y experiencia del cliente, sino también en iniciativas que realmente reflejen lo que los colaboradores más valoran.

Factores clave

• Diseñar propuesta de valor y experiencia del colaborador con métricas tan rigurosas como las del cliente.
• Instalar analítica de personas para anticipar necesidades y priorizar inversiones de talento.
• Alinear aprendizaje, desempeño y competencias a la estrategia del negocio, con rutas por puesto.
• Liderar el cambio con comunicación abierta, tableros de gestión y líderes como habilitadores.

Hacia adelante, el desafío será escalar estas capacidades —datos, liderazgo y cultura— para sostener ejecución en un entorno más digital y competitivo. La oportunidad es consolidar una gestión de talento que impacte negocio y sociedad, elevando calidad de empleo y movilidad.

Cuando el talento se gestiona con intención y evidencia, la productividad deja de ser aspiración y se vuelve consecuencia. Los datos, la experiencia del colaborador y la formación alineada a la estrategia permiten tomar decisiones más ágiles y sostener una cultura de alto desempeño sin sacrificar bienestar. En Banco Santa Cruz, los avances reportados —engagement +4%, NPS de colaborador +12% y cierre de vacantes de 75% a 91%— muestran que el capital humano puede operar como ventaja competitiva medible.